Wie inzet op servitization kan zich onderscheiden in de markt

Vraag een industrieel mkb-bedrijf wat servitization is en er komt meestal wel een antwoord. Bedrijven kennen de term, maar ze weten nog niet helemaal goed wat ze er zelf mee kunnen. ‘Dat is jammer’, zegt Lars-Peter Reumer, partner bij Expectations in Wehl dat organisaties begeleidt bij het denken vanuit klantperspectief. ‘Want servitization biedt een toekomstbestendige invulling van je onderneming. Je kunt je ermee onderscheiden in de markt, meer dan enkel en alleen met je producten.’

(Dit artikel komt uit Link Magazine, juni 2021)

Weinig voorbeelden bij mkb'ers in de maakindustrie

Reumer rondde onlangs de masterstudie Finance & Control/Registercontroller af aan de Universiteit van Maastricht en wijdde zijn scriptie aan servitization: waarom zijn er zo weinig succesvolle voorbeelden bij mkb’ers in de maakindustrie? Ontbreekt het aan kennis, ondervinden ze obstakels bij het switchen naar een ander businessmodel? Wat is nodig om mkb'ers dit concept te laten omarmen?

Niet dat servitization de heilige graal is. Het moet bij een bedrijf passen en bovendien voegt elk bedrijf op zijn eigen manier allang diensten toe aan zijn producten, bijvoorbeeld alleen al door onderhoud te plegen op de installed base. Eigenaar Mike van Beek van Expectations: ‘Je hoeft niet meteen de meest uitgebreide stap in servitization te zetten. Servitization wordt vaak als iets heel bijzonders gebracht. Een heel simpele stap op weg naar meer omzet uit service kan zijn het opleiden van medewerkers bij je klant. Veel verder gaat het realtime uitlezen van data bij de klant en het monitoren van zijn processen. Maar begin eens met zo’n kleine stap.’

De markt veranderd razendsnel

Bedrijven kunnen er in ieder geval bewuster mee omgaan, benadrukt Lars-Peter Reumer: ‘De veranderingen gaan razendsnel in de markt. Hoe kan jouw bedrijf waarde creëren in de vorm van diensten? Veel maakbedrijven hebben dat niet van huis uit meegekregen: ze denken inside-out, vanuit de techniek, vanuit bestaande producten die ze steeds beter proberen te maken. Maar dat is op termijn niet voldoende. Klanten verwachten meer van zowel producten als service.’

Matriële en immatriële zaken

Voor zijn onderzoek spitte Reumer eerst een hoop literatuur door, waaronder ook klantverwachtingen vanuit de Expectations Monitor. Wie weet wat de klant echt wil, kan er pas op inspringen. Uit deze klantverwachtingen blijkt 60 procent te gaan over materiële zaken en 40 procent over immateriële zaken. Materiële verwachtingen hebben vaak te maken met voor de hand liggende wensen en eisen over onder meer prijs en technische specificaties van een product. Daaronder ligt een wereld van immateriële verwachtingen, waarin het juist draait om zaken als meer services, samenwerken en toegevoegde waarde. Reumer: ‘Bedrijven denken dat ze hun klanten kennen, maar je komt er niet met een accountmanager die toevallig iets opvangt tijdens een klantbezoek. Het moet veel dieper gaan. Laat klanten zelf expliciet vertellen wat ze precies van je verwachten en vraag door.’ Wees niet terughoudend om klanten te bevragen: driekwart wil graag in dialoog met zijn toeleveranciers, weet Reumer. Vervolgens is het zaak dat medewerkers van sales, inkoop, productie en financiën sámen in gesprek gaan hoe er ingespeeld kan worden op die verwachtingen en wat dat voor andere business en manier van werken gaat opleveren. Van Beek: ‘De gehele organisatie speelt mee in dit spel.’

Servitization leeft

Reumer hield ook diepte-interviews met mkb’ers. ‘We spraken een half uur af, maar uiteindelijk werd het vaak anderhalf uur, het thema servitization leeft. Elk bedrijf zei dat kwaliteit leveren prioriteit nummer één is. En dat ze geen frontrunners zijn als het gaat om het inzetten op meer dienstverlening.’ Tegelijkertijd geven ze aan dat ze wel willen toegroeien naar een meer outside-in gestuurde onderneming. Dat vinden ze lastig omdat ze toch nog sterker taak- dan klantgeoriënteerd zijn en eerder technische productkennis hebben dan diepgaande klantkennis.
‘De waan van de dag heerst, het management gunt zich vaak niet de tijd om een stap terug te doen en te bedenken waar ze naartoe willen. En toch is dat belangrijk: in plaats van doorgaan, doorgaan, doorgaan kunnen ze eens gericht kijken wat ze aan het doen zijn met hun bedrijf en of meer omzet uit diensten mogelijk is.’

Reumer en Van Beek zien ook laagdrempelige netwerken voor zich van bedrijven die samen sparren over servitization. Maar dan wel collega’s van dezelfde omvang en in dezelfde fase van servitization zodat ze niet afgeschrikt worden door voorbeelden die veel te ver voeren in hun ogen.

Reumer noemt het interessant om juist met die financiële achtergrond van hem met bedrijven in gesprek te gaan over dit onderwerp. ‘De financial van voorheen keek vooral terug, naar de cijfers uit het verleden, en stelde een rapportage op. De financial van de toekomst heeft alle informatie op een rij en denkt mee over waardetoevoeging en nieuwe businessmodellen.’

De masterscriptie van Lars-Peter Reumer is op te vragen via: lpreumer@me.com

Ga terug